シニアコンサルタントの歩み方
シニアコンサルタントの歩み方
今回は、コンサルタントの職位のうち、「シニアコンサルタント」について、その役割やパフォームするための心構えや行動などを紹介します。
コンサルタントの職位は、アナリスト/アソシエイト、コンサルタント、シニアコンサルタント、マネージャー、シニアマネージャー/ディレクター、パートナーの６つに大きく分けることができます。各職位はファームによって呼び名が異なりますし、アソシエイトとコンサルタントの間に、シニアアソシエイトといった職位を置いているファームもありますので、おおよその分類と解釈していただければ幸いです。
この記事をお読みいただくことで、コンサル業界に興味がある方にとってはシニアコンサルタントがどのような職位なのかを把握できると思いますし、これからコンサル業界で働く方にとっては働く上で気をつけるべきことや心がけることの具体的なイメージが湧くと思います。また、既にコンサル業界で働いている方にとっても、今抱えている課題のヒントを得ていただけるよう、シニアコンサルタントについて解説します。
シニアコンサルタントの役割
さて、シニアコンサルタントのイメージを一言で言うと、「プロジェクトの中核」です。プロジェクトにおいては、マネージャーの右腕としてプロジェクトの推進を補佐します。また、小規模なプロジェクトであれば、プロジェクトリーダーを担う場合もあります。課長〜部長クラスを中心にしつつも、事業部長レベルのクライアントとコミュニケーションを取ることも珍しくありません。
プロジェクトにおいては、イシューをまるごとマネージャーから渡され、その分解と仮説構築、コンサルタントやアソシエイト/アナリストへの指示出しまで担当することが多く、プロジェクトの中心メンバーとして動くことになります。
シニアコンサルタントが持つべき心構え
続いて、シニアコンサルタントとしてパフォームするための心構えを紹介したいと思います。これらは私自身の経験や、現役コンサルタントの方々と伴走する中で得た知見をまとめたものです。
【シニアコンサルタントが持つべき心構え】
- マネージャーの仕事を奪う
- クライアントからの信頼を勝ち取る
- プロジェクトの派生テーマにアンテナを張る
順に説明します。
１.マネージャーの仕事を奪う
１つ目の心得は「マネージャーの仕事を奪う」です。念の為補足しますが、「奪う」というのは比喩で、実際は「任される」ように動くというのが正しい表現です。
シニアコンサルタントは、マネージャーの補佐としてプロジェクトにアサインされる場合が多いと思いますが、補佐にとどまらずに、自分がプロジェクトの代表であるという意識を持ち、マネージャーに相談しつつも中心となってプロジェクトの推進を行う心づもりで仕事にあたります。
プロジェクトによってマネージャーの役割は変わりますので、奪うべき仕事も細かいレベルでは変わりますが、大雑把にはクライアントとのコミュニケーションの矢面に立つということと、資料のブランクパックの作成、そしてメンバーのマネジメントの３つを任せてもらえるように動くと良いかと思います。
まずは、クライアントとマネージャーとのミーティングには全て同席するようにし、そこでのファシリテーションを任せてもらえるようにします。それができてくると、マネージャーの同席なしでもミーティング自体を任せてもらえるようになると思います。
ブランクパックについても、まずはマネージャーが書くタイミングで、自分でも書き、マネージャーからフィードバックを受けながら完成させてみます。何度か書いていく中で、自分が書いたブランクパックが採用されるようになってきます。
そして、３つ目のメンバーのマネジメントは、マネージャーへのプロモーションにおいても最も重要な要素です。マネジメント経験がマネージャーへのプロモーション要件になっているファームもあります。
余談ですが、シニアコンサルタントに仕事を奪われたマネージャーは何もすることが無いかと言うともちろんそうではなく、「次のプロジェクトへの仕込み」を進めていくことになります（詳しくは「マネージャーの歩み方」で述べます）。
２.クライアントからの信頼を勝ち取る
クライアントとのコミュニケーションの矢面に立つようになると、クライアントとの接点が増え、自然とプロジェクト内外の相談が増えていきます。
クライアントとのコミュニケーションは1つ前の職位であるコンサルタントのときから段々と取るようになってきていると思いますが、このときとの違いは、バイネームで相談を受けるようになるという点です。つまり、コンサルタントのときに受ける相談は他のメンバーの代理として受けてハブになるような役割を担うイメージを持てば良いのですが、シニアコンサルタントとして相談を受けるときには、他のメンバーではなく、あなた自身に相談したいと思ってもらうという心構えを持つことがポイントです。
そのためには、カウンターパートや、その方が所属する部署全体への理解を深めることが重要です。プロジェクト以外について、カウンターパートや部署の他のメンバーがどのような課題感を持っているのかを把握するためにカウンターパート以外のクライアントとも積極的にコミュニケーションを取るようにします。できれば、他のメンバーも含めてパーソナリティーやメンバー同士の人間関係なども把握できると良いです。
このように、部署全体への理解を人間関係も含めて深めることで、クライアントから受けた相談に対して、より具体的かつ実現可能性の高い解決の方向性を示すことができ、クライアントからの信頼を勝ち取ることができるようになります。
３.プロジェクトの派生テーマにアンテナを張る
シニアコンサルタントまでは個人としてのパフォーマンスが評価となるファームが多く、売上への貢献、つまりプロジェクトの受注が必須というわけではありません。しかし、年間でプロジェクトにどれだけの期間入っているかという稼働率は個人のパフォーマンスを測る上での重要な指標ですので、そういった意味で、プロジェクトにアサインされ続けている状態を作る行動は必要です。
シニアコンサルタントが自身で新しいプロジェクトを受注することはなかなか難しいことではありますが、現在のプロジェクトを継続させたり、派生プロジェクトを見つけてマネージャーやパートナーのサポートを受けながら提案するということはできます。
プロジェクトの継続は現在のプロジェクト内でチームのパフォーマンスを上げることで達成できることもありますが、プロジェクトの性質やクライアントの事情等によってどうしても継続が難しい場合も少なくありません。そこで重要になってくるのが、そのプロジェクトの周辺領域での支援、つまり派生プロジェクトです。
例えば、マーケティングKPIの策定プロジェクトにアサインされていたとします。当然、プロジェクトのゴールはマーケティングKPIを作り上げることですが、それを進める中でマーケティングで得たCRMデータの整備と活用という課題が浮き彫りになりました。これが派生プロジェクトの種になります。CRMやアナリティクスの有識者（パートナーなど）を紹介しつつ、その提案活動に参加すれば派生プロジェクトへのアサインの可能性がぐっと高まります。
このように、新たなプロジェクトの種を見つけるために、常にプロジェクトの派生テーマを意識して、情報収集を行ったり、クライアントとコミュニケーションをとったりすると良いと思います。
シニアコンサルタントにおすすめのインプット（書籍等）
- マネジメント[エッセンシャル版] – 基本と原則（ダイヤモンド社）
そもそものマネジメントの本質について、「基本と原則」を通じてつかむことができます。
- 戦略コンサルタント仕事の本質と全技法（東洋経済新聞社）
コンサルタントとは何か、ということを改めて捉え直すことができる本です。戦略コンサルタントがテーマですが、コンサルタント全般にも当てはまる内容です。
- トップコンサルタントが明かす ポストM&A成功44の鉄則（日経BP社）
PMI、つまりポストM＆Aがテーマの書籍ですが、M＆Aに関係なく、クライアントとの合意形成やステークホルダーマネジメントの参考になります。
上記の書籍の他に、派生プロジェクトにアンテナを張るという意味で、「コンサルタントの歩み方」でも書きましたが、NewsPickのフォロー機能を使って情報収集をすることもおすすめです。また、DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューも、ビジネスの話題を追えるだけでなく、過去の記事や論文も検索し閲覧できるので、効率よく知見を深められます。
終わりに
次の職位のマネージャーでは個人のパフォーマンスではなく、チームのパフォーマンスが評価に変わり、ファームによってはビジネスKPI、つまり売上や利益への貢献も評価指標に加わります。
がらっとKPIが変わるため、マネージャーにプロモーションしたタイミングで悩む方が多くいらっしゃいます。
マネージャーにプロモーションしたときのギャップを少しでも小さくするためにも、シニアコンサルタントのうちからクライアントと向き合い信頼を勝ち取り、さらに次のプロジェクトにも目を向けるということに是非チャレンジしていただきたいと思います。
実際にシニアコンサルタントとして働いている方やこれから働く予定の方は、この記事を日々の指針にしていただければ幸いです。また、コンサルティングファームに興味を持たれている方にとっては、働くイメージを明確にする助けになっていれば幸いです。